...Y0511欢乐宜家行二十三团圆满结束 参团的小伙伴期待你的晒晒货...
严冬雪
今年，宜家中国开了三家新店，进入了重庆、武汉这两个新市场，我非常看好这些二线市场对宜家在中国发展的重要性。新店的开业对我和宜家而言，都是今年的关键时刻。为什么？在武汉新店开业那天，当你站在门口，看见男女老少排队的火爆场面，作为管理者一方面觉得非常自豪，另一方面也会思考：既然要在中国保持一年三家新店的速度，我该如何保持品质？这个问题再关键不过了。
一线城市固然重要，我们也会在那里继续开新店，比如北京最终会有四到五个宜家商场（现在只有两个）。但从长远而言，二三线城市消费者对生活质量的需求，也是我们非常重要的增长点。我们做了很多可行性研究，了解这些市场的特性，会在相同之处保持品牌一致化，对不同之处因地制宜。
在大量的二三线城市家访中，我们看到很多家庭里，一个沙发、一张茶几、一台大尺寸电视，就是他们的客厅全部了。还有很多家庭的鞋子在地上胡乱摆放，衣服四处都是，我会给他们推荐一个更好的鞋柜，他们就会继续问：衣服和帽子放哪里呢？这证明他们有困惑而没有应对办法，这些消费者对于改善家居生活的需求比起一线城市有过之而无不及。我们的特长正是为他们提供灵感和更实际的解决方案。比如，人们既然想改善客厅，我们就不光卖一张沙发，而是给他整个沙发区域的解决方案，告诉他那一整个角落如何布置——这样的整套的、易行的、实际的解决方法。具体到各个城市，比如天津，百姓有在阳台做饭的习惯，我们就得为他们设计这样的阳台。我们必须了解当地人的生活习惯，用产品和解决方案来说话。
这是宜家一直以来在做的事情，问题是，我们如何在二三线的新店也做得一样好？且符合当地人的需求？要做到这一点，人力是关键。这也是现在整个宜家中国最关键的问题，没有之一。按照我们的规划，宜家中国要以每年三家新店的速度扩张，这是乘法而非加法的速度，对领导力和思维方式都是挑战。
实际操作上，一般从新店开业一年半甚至更早前，我们就开始准备人力。新店店长一定是资深老员工，从开业一年半前就开始参与新店决策层，负责卖场装饰的设计人员也会早期就进入新店当地，因地制宜地布置。今年开的三家新店一共有1000名员工，其中60%都是老员工，40%是新招。在1000个员工中，有300位是管理人员，其中180位来自于我们内部提拔和调动。如何补足这些从老店抽调走的管理人员？对我们在中国的人才储备提出了非常大的挑战，解决这个问题是我们最重要的事情。因此，首先我们要早做准备，即在培训上投入更多的人力财力。策略上，我们在紧缺的岗位，比如设计部门加大财政投资，新增100名设计人员，让他们散布在各个有经验的商场来学习合作，为新店做准备。
除人力外，第二个挑战是新店如何成功。家居零售而言，我认为的“成功”，是真正进入人的心里，让消费者不光觉得宜家是个品牌，更真心地接受我们的家居理念，进而改变他们的生活方式。这样，他们就会对家有更多兴趣，对家居的投资理念也会发生改变，这是我们的目标，也是我定义的“成功”。
我们在酝酿两大革命性的举措。此前十年，宜家一直是在讲要造大的仓储式商场，一方面让顾客直接拿货，一方面降低成本以压低售价。现在我们改变了想法，未来中国的宜家不会全都是四五万平米的大商场，我们会将店址更靠近商业中心，让顾客更方便来到卖场。新店的选址上，出行便利会是重要的考量因素。未来中国会有宜家大、中、小不同规格的卖场。对此，我们会有更强的物流、更多的中心仓库，比如在西南，我们会有一个地域性仓储辐射成都、重庆。北方也会有仓库来辐射京津。
另一个是，我们要做电商了，这也是宜家总部在做的事情，目前英国是一个大的试点。由于中国市场的重要性和体量，宜家中国会是在全球市场中最早在官网上线网购的前几名。具体而言，大概在2016年年底或2017年年初，中国消费者就能从宜家官网购物了。
要了解现实，越在管理层越要了解一线的声音与困惑，看我们的决策与事实是否有差距。每个管理者都很忙，但至少可以做到这三点：第一，腾出时间;第二，营造这样的氛围，不光是自己，而是所有的管理层都去与一线接触，变成团队行为。第三，提供开放的心态与环境让员工沟通，让他们能说出自己的心声。
“2014大佬的关键时刻”年度特辑，《财经天下》周刊总第73期。汇集58位商界精英人物，讲述在过去一年中遇到的挑战和应对之道。endprint
