县教育局组织学习党的十七大精神 -金寨先锋网,金寨县党建门户网站
吴蕊
元旦和春节期间，看到很多朋友在社交媒体中许下了各种各样的新年愿望。其中一大“流派”要数对于自己持续学习的愿望，比如制订新年阅读计划、学习新的知识技能、养成积极的生活习惯等等。
这真是个好现象。我印象里父母那一辈的人，生活内容简单乏味，又往往疲于生计，在青壮年时期就失去了学习新东西的动力。而网络时代的人們，无论老少都被时代的车轮驱使着前进，无处不在的移动设备和屏幕，让每个人都在或被动或主动地吸收丰富多彩的内容。即使你自己没有动力，也很难躲过每天扑面而来的信息；如果你有动力，那里就有无穷尽的新知识待你探索。持续学习，已经成为我们生活中不可或缺的一部分。
学习新知让人快乐、年轻，因为学习的过程必然要保持一份开放的、欣赏的心态，对新事物抱有好奇心。好奇心，正是年轻的典型状态。持续的学习不仅对个人有好处，对组织的发展更是不可或缺。大约40年前，管理学者就开始探讨组织是否也像人们一样进行学习。Argyris和Sch?n于1978年出版的《组织学习》成为这个领域的第一本标志性专著，由此学者们集中火力探讨组织如何进行学习，以及不同的学习过程和效果，发展出繁复多样的理论。这一批学者认为，组织虽然有生有灭，但并不是像生物进化过程那样物竞天择、优胜劣汰（即达尔文的自然选择论），而是不断去适应环境的需要——包括自然环境、社会环境、竞争环境等全部外部因素，不断进行动态调整，以提高自身的生存概率。这个观点构成了组织理论中的适应性（adaptation）角度，与之对立的则是强调选择性（selection）的角度。
可能你听说过一个叫作“学习曲线”（learning curve）的概念，说的是随着经验的积累——比如重复频率或产量的增加，企业生产——或者从事任何新鲜事物——的平均成本在初期以较快的速度下降，原因在于学习初期有大量的信息流入，企业会大量吸收反馈信息、积极调整行为去提高效率；然后，随着产量持续增加，平均成本会逐渐收敛到一个比较稳定的（低）水平，因为此时学习过程已经完成，再没有新的信息能改变组织已经学到、或者说已经内部化了的知识。著名学者Linda Argote称之为“做中学”（learning-by-doing），并和多位学者合作，在十多篇代表性文章中使用大量的企业数据进行了实证验证。这个概念自上世纪60年代由波士顿咨询公司提出以来（当时叫作“经验曲线”，experience curve），一直被咨询公司和MBA课堂广泛使用。虽然流行，但它还远不能代表学习理论的全部。既然主编大人赐予我表达的自由，我就在此啰嗦一些我理解的组织学习理论。
学习理论认为组织会主动去适应环境，那么抽象来说，组织的学习就是一个不断把外部信息内部化、进行战略调整、把所学内容制度化、再去适应环境中新的变化的过程。既然叫作“过程”，则一定是长期的、动态的、必须依靠经验的。这些话说起来容易，但包括企业、政府、高校、民间机构等在内的组织，种类多样、结构复杂，它们是如何学习的、通过不同的学习方式能取得什么样的效果，显然不会是一个可以简单概括的问题。因此40年以来，虽然很多学者从不同的角度开展研究，却至今缺乏一个统一、综合的理论机制把组织的学习说清楚。
我当然也做不到。只是读书期间曾试图去理解组织的决策和战略行动，在浏览文献之后，发现学习理论貌似松散，却提供了非常全面的解释。我想这里有两方面的原因：其一，对学习这个话题感兴趣的学者和企业都很多，众人拾柴火焰高，各种研究已经把学习过程、特性和效果都进行了细致入微的总结和抽象，因此学习理论从方方面面都贴近企业实践。其二，正因当前理论高度写实，所以难以抽象出足够的单个理论来解释组织的全部（学习相关的）行为和绩效。我感觉最有意义的几个角度应当包括学什么、怎么学、学到什么，这些内容既可用于理解和构建组织的学习，对于个人——特别是创业者——的持续学习，也很有借鉴意义。
首先，学什么？比较有共识的定义是组织需要学习能提高生存概率的做法。可是怎么才算提高生存概率？早期学者通常以成功企业为例来分析，一方面由于数据不足，只能从信息相对全面的大企业入手；另一方面，人们通常认为成功案例最值得学习，成王败寇。但是这个方法有个致命的缺陷，叫作生存者偏差（survivor bias）：我们只能看到活下来并且活得好的组织，不成功的那些根本没机会进入我们的视野，所以也无从得知它们到底错在哪里、怎么死的。虽然主流的学习研究还是大量使用存活下来的企业为样本，从上世纪90年代起，一直有一小撮学者执着于研究“从失败中学习”。一小撮，是因为数据的可得性很差，组织和管理者通常不能或者不乐于提供关于失败的种种细节。虽然失败为成功之母，但缺乏实证的数据，具体如何从失败中学习还停留在比较早的阶段。这条路虽然难走，仍有不失初心的学者孜孜以求，在此向他们致敬。
然后，怎么学？刚才说，学习过程把外部信息筛选、整理，内化到自身的行为中，用以增强竞争力。这个过程依赖于不同的信息源：可以通过自身经验积累学习，即做中学；也可以通过观察模仿来学习，依靠榜样的理论。二者各有千秋。经验式学习（experiential learning）依赖自身的历史和资源，积累独特的竞争力，他人难以轻易模仿复制；模仿式学习（vicarious learning）通常会去模仿业界典型、直接对手或者邻近企业的做法，省去了自己摸索的时间。二者的缺点也很明显：前者可能囿于既有知识、过于自信，导致战略视野狭窄；后者则会因盲信他山之石，忽视了移植到自己组织时可能发生的“水土不服”。
另一个角度，由组织学习的代表性学者、斯坦福大学的詹姆士·马奇（James G. March）教授在《组织科学》1991年专门纪念他的贡献的专刊中提出，学习方式可以分为两类：或专注于某个领域内的知识，进行挖掘式学习（exploitation），成为专家；或广泛吸收所有相关领域，进行探索式学习（exploration），成为杂家。专家和杂家的优劣势就比较清楚了：专则精，可在某个领域做到极致（比如日本企业在精准控制成本方面的努力），但对外围知识了解较少，缺乏灵活性；杂则泛，广博的知识可以保证组织的灵活性、对新知识的吸收能力，但失之泛泛，在深入方面比较困难。13年后，Rothaermel & Deeds两位学者在《战略管理学报》上用制药业和生物科技企业的数据进行了新的分析，提出企业应当在不同的研发阶段采用不同的学习方式，挖掘与探索并重，才能获得成功的研发绩效。我在导师的指点下做过一阵子的文献统计工作，发现至少截至2010年，此文成为创新创业领域中引用率最高的学术文献，甩第二名几条街。
从不同的学习方式就可以了解到组织最后学到了什么。经验式和模仿式的学习，描述组织对于自身成长的逻辑是依赖内部还是外部信息；挖掘式和探索式的学习，通常是对于技术领域和管理方式的关注，表现了组织成为专家或杂家的努力。虽然表述为对立的方式，但其实具体到每个组织，在不同发展阶段往往都会并重，不过侧重点不同罢了。到底如何权衡侧重，就要看组织的发展策略、领导者的管理哲学和成本-收益分析了。
说了这么多，也不过是几个局部而已。就学习理论而言，在我看来为适用于个人、团队、组织（企业）等各个层面，既可解释行为，又可作为指导。以上的视角，都帮我不断去获取新知识，这对我来说，就是非常好的理论结合实践。
