高原资本涂鸿川 创业者要有远谋
卢华磊
在经历了裁员、融资失败等一系列危机之后，洋码头在2017年10月宣布实现结构性盈利，并称C轮融资已经谈妥，将在11月中旬正式公布。
这个C2C模式的跨境电商平台，一次成功融资的时间是2015年1月，当时他们宣布获得上海国际集团旗下赛领国际基金1亿美元B轮融资，但此后的两年多时间里，他们再无融资。
洋码头创始人兼CEO曾碧波在接受《财经天下》周刊专访时表示，在过去的两年中他经历了各种坎坷，印象最深的一次是在2016年初，当时洋码头准备拆除VIE架构，回国登陆“战略新兴板”，但等到所有计划完成，正准备实施拆除VIE架构时，“战略新兴板”被撤销了。
“我们那时候新一轮的融资基本敲定，一切准备就绪，但突然战略新兴板取消。”曾碧波说，他们当时很多布局都是按照登陆战略新兴板而预备的，此次取消让他们很多前期工作付诸东流。“如果不取消，今天的跨境电商行业格局可能和现在不同。”他如此感慨。
面对《财经天下》周刊，曾碧波坦诚地分享了创业期间的困惑与反思。
《财经天下》周刊=EW曾碧波=ZBB
EW：你们宣布在10月实现结构性盈利，能解释下结构性盈利是什么意思吗？
ZBB：结构性盈利强调盈利逻辑的独立性，和促销、提价等短期增加营收的方法无关，是一种通过商业交易自然增长的盈利方式。结构性盈利是支撑规模性盈利的一个基础，洋码头当前还没有到规模性盈利的阶段。
我收入的增加不依赖于盈利成本的增加，这就是结构性盈利；反之如果我的收入增加依赖盈利成本增加，那这个盈利是不持久的，也不能称为结构性盈利。
举一个例子，洋码头的成本主要是营销费用和人力成本，我们现在收入增加的同时，人力成本是稳定的，营销开支也是稳定的，等到收入足以覆盖我们成本的时候，我就可以判断我们实现了结构性盈利。假如说我的收入翻番，而营销成本和人力成本也翻番，这就不是结构性盈利。
EW：洋码头当前的收入主要来自哪里？
ZBB：收入主要来自于从卖家处收取的交易佣金。卖家每在洋码头上成交一笔订单，我们会将交易额的比例作为佣金，当然这个比例在全球不同国家会有变化。
以前洋码头的交易都是免费的，我们从2016年9月开始收取交易佣金，在今年9月的时候，我们又调整了佣金的比例，平均增加了一倍。
EW：你们上一次融资还是在2015年初，计算下来已经两年多没有融资，这中间有和资本方接洽过吗？
ZBB：确实两年半没有融资，这种事情对于互联网公司而言并不多见，我们算是比较奇葩的公司。
说起融资史，我估计每个创业者都有很多感慨，其实在2015、2016这两年里，我们都和资本方有过接触，但因各种原因没有落實。
其中最顺利的一次是在2015年底，当时上海要开设战略新兴板，上交所当时已经将洋码头算做该板块的重点公司，我们算是上海跨境电商的一个标志性企业。我们第一轮投资方也着力推动了这件事情，所以当时融资额也挺大，相应的协定都已经确定，准备将我们原来的VIE架构拆掉回国上市，就在这个档口战略新兴板取消了。
这确实有些措手不及。我们当时的很多布局、计划是按照这个模式规划的，如果战略新兴板不取消，那么我们2016年可能会收编一些力量，去主动出击，但后来我们采取了保守策略。
我觉得，创业者创业到了中场，还靠资本来支撑本身业务其实是很危险的，中场时期，应该靠资本实现战略性扩张，比如成立新的事业部，或者并购一些瓶颈性资源。如果创业者到创业中期还需要靠资本来支撑运营、支撑人员的工资、支撑最基本的一些营销费，除非是这个行业竞争极其激烈。
EW：扰乱整个布局进展之时，洋码头是怎么做调整的？有哪些应对措施？
ZBB：首先我们确定了一定要做盈利方案。就在2016年四五月份，战略新兴板取消，我们就立刻开战略会议，强调我们不能依赖资本生存。于是，我们决定在去年9月份开始收费。2015年底是公司员工数最多的时候，那时有约680个员工，现在的员工数量大概为500人。
EW：洋码头是一个C2C的跨境电商平台，跟B2C的模式相比，洋码头有什么不同？
ZBB：在电商模式中，大概分为三类，分别为B2C、C2C和B2B2C。B2C是自营模式；C2C就是第三方商家入驻的平台模式；第三类B2B2C也叫M2C（Manufacturers to Consumer），京东也称为POP（Platform Open Plan，直译成中文是“平台开放计划”）是指商城模式，京东和天猫中开放的第三方品牌商家入驻模式。
B2C和C2C最大的差异点在于商品组织路径不同。自营类B2C的核心能力是品牌议价，B端会和供应商谈价钱，谈结算周期，同时要自我组织库存管理，周期管理，通过一些大规模的采购，他们可以控制成本价格。
但B2C也有自己的瓶颈，自己做经销，就要自己备货，需要占用大量的库存，与此对应，他们可以销售的商品种类有限，所以在商品类目的扩张和商品多样性的扩张都有很大的挑战。因此，自营B2C往往出现在一些垂直类目里面，像3C、服饰、书籍、音像、汽车等。如果一个B2C的自营平台要做综合类目，给予用户百货性的、更多元的商品，那么他们需要采购海量的商品，库存风险大，这种模式就会很重，会非常难做。
POP则是介于B2C和C2C之间的模式，B端平台将不同商家引入，他们的多样性会比B2C好很多，同时平台方自己不用进货，也不用承担库存，引进商家入驻，商家来自主交易。所以POP一般都是B2C自营做起来之后再开发出来的商城，这样B2C平台可以将流量分发给其他第三方商家。
但POP模式也有一些缺点，就是引入的商家对商城平台的依赖性不高，商家一般都采用“多平台”策略，如他们会同时在多个平台开店，比如他们在京东、天猫、一号店等商城都开店，这样商城方面对上游商家的的控制不强，不容易实现打折销售。而且，商家的商品和商城的自营商品之间可能存在竞争，这种关系也比较纠结。
C2C模式和以上两种相比，供应链更灵活，商品更丰富度，同时也需要用更严谨和成熟的规则做入驻商家的管理。因为C端卖家中小型规模的特性，他们的供应链和服务仅仅只适合在一个平台上工作，对平台的依附性非常高，所以C2C平台可以实现四两拨千斤的打法。
但是，作为撮合交易平台，C2C模式需要双向引流，需要考虑是先引入商家，还是先吸引消费者，这就像一个鸡生蛋和蛋生鸡的问题一样。只有双方数量达到一定标准，这个平台才可以健康地发展存活。
对于洋码头模式，外界经常以C2C模式来形容，但此C非彼C。我们以C强化平台的灵活供应链特性，但入驻的却是国外一批买手经验丰富的商家团队，他们都是具备当地零售资质的公司团体。
EW：洋码头做过标品吗？
ZBB：我们在2014～2015年做过M2C的商城，叫聚洋货。那时候卖一些奶粉、尿布等大家熟悉的跨境标品，大概只做了一年半。
标品对新用户的转化很有效，新用户一开始不会买客单价太高的商品，他们希望商品的信息要透明，而标品就满足这种要求，同一类商品的价格信息非常透明。比较而言，非标品的信息比较复杂，不同的尺码、颜色、面料价格都有不同。
所以，我们一度将标品和非标品一起经营。但2015年，我们发现标品对资金对流量的要求都很高，就像我上面说的，做标准品我们就要备货，要占用大量的资金，就是说我们规模越大，标准的程度就越低。
同时，标品的价格竞争很厉害，消费者对于标品的价格非常敏感，他们会比较各个平台的价格，最终选择最便宜的产品购买，这就需要我们打价格战，这更耗费财力。
所以，我后来认为，标品适合自营类的B2C电商平台来做，而我们考虑差异化竞争，就用非标品作为切入点，此类商品供应链承受能力比较大，不是靠钱就能砸出来，同时用户对非标品的价格不那么敏感。
EW：你们当初是怎么吸引客流的？
ZBB：最初的时候我们通过QQ群来推广引流。
我们2010年开始起来的，当时大概有六七个QQ群，每个群里面都有五六十个活跃买家，我是通过QQ群来维护用户，没有通过网站。卖家朋友都是圈子里的，他手里有很好的商品，我说我这边的QQ群组一个团，你要不给一个报价，很快就起来了。
在2013年的时候，移动互联网的扫货神器出来以后，撮合的效率更高一点了，卖家用工具自己来发布商品。这边的流量上，我会有一个预告，也没有像淘宝一样，什么搜索、类目，没有那么复杂的交易体系，就是一张一张的图告诉你今天是哪个买手的主播、扫货，随时可以去看。
EW：具体到跨境电商领域，和网易考拉这些自营电商相比，洋码头有什么不同？是否担心他们做C2C电商平台？
ZBB：我们的基因完全不同，方向也就不同。自营电商的核心能力是资源整合能力，他们需要和上游商家来谈价钱定货，同时要考虑销存管理、库存周转、资金周轉等因素，这是他们的长处。同时，他们还采用一种收益导向，比如明天进了什么货可以做多大的促销，他们自己都可以提前预判。
而平台型是贸易导向和销售导向的平台，我们的优势是“建立规则、建立机制”，比如我们要建立流量分发的机制，如何让系统自动分发流量，让系统帮助消费者来判断买手的优劣，所以平台模式更加技术导向和平台思维导向。
假如自营转变成平台，他们需要改变自己的流量分发方式，平台上众多卖家每天的新品都不一样，到底该如何分发这些流量，这需要从底层技术架构到运营模式都有改变，这种流量分发的策略也完全不同。
洋码头现在每天都有近80万种商品同时在线，以非标品为主，各国衣服、鞋子、包都是消费者留在洋码头的原因。非标品在前期的供应链经验积累上是非常费功夫的，已经成为了洋码头的优势门槛。
EW：洋码头流量分发的策略是什么？
ZBB：我们流量分发有几个标准，一方面是转化率，就看流量变成定单的转化率有多少。如果某个商品的转化率一直在上升，那么我们会将他的曝光量也就是流量加上去，但等该商品转化率到达一个峰值开始下滑的时候，我们就不再给他流量。
此外，我们在流量分发的时候还会考虑用户的需求，我们会给用户做画像，用大数据预测他们的喜好。他们在访问商品的时候我们会识别他们的兴趣点，在随后的推荐中将适合他的商品推送到他面前。
EW：洋码头当前的交易额多少？你对未来有怎样的目标？
ZBB：这是一个满足和不满足的相对过程。我对未来的目标是，争取在3年内做到年交易额500亿元。
EW：作为跨境电商，当前的洋码头怎样处理商品质量问题？
ZBB：作为一个平台，解决体验问题是永无止境，没有上限的。这个上限就是平台型电商却有着自营电商的体验，但这个是不大可能的事情，我们只能做到尽量接近。
关于退货，洋码头投了很多资金进来完善这个流程，现在基本能解决质量问题的退货。就是一旦用户发现产品有质量问题，他们可以在国内完成退货。比如有破损、褪色、刮痕、脱线之类的问题，这些都是卖家责任，买家可以全额退款，这些商品会邮寄回我们洋码头的退货仓，或者卖家在上海的服务中心。
这是过去3年我们努力解决的问题，而未来1～2年我们希望解决非质量问题，比如用户买错了、后悔了、不喜欢了等退货情况。这种退货难度不小，它涉及中国出口海外的跨境输出，目前对这种无条件退货的处理确实存在难度，我们在寻找解决的方法，我觉得在一年之内会有一些方案出来。
EW：要想成为洋码头买手，都需要通过什么认证？
ZBB：从当地的法律文件上入手，如当地零售经营资质、水电煤账单、账务、当地身份证明、银行流水、甚至办公场所租用合同等等，很多种。而对于一些当地贸易情况比较复杂的国家，我们甚至会让卖家到当地大使馆去公证自己的信息。同时，根据他们销售的商品品类，也会要求缴纳不同金额的保证金。
此外，我们海外当地团队也会对他们做一些定期的一个沟通的，去印证材料、货品。
