...称支付宝功能被限制市民激活后被骗
朱晓培
比如某一块做得特别好，快速变成A轮至B轮公司。但一旦到B轮之后，靠的就不再是长板了。
许单单办公室里一个架子上全是书，主要是专业、类和偏哲学或者历史类。《创新者的窘境》是对他影响最大的书。
《财经天下》周刊=EW
许单单=XDD
EW：关于之前“拉勾网员工黑掉竞争对手BOSS直聘企业邮箱，继而删除了对方在苹果商店上架的应用软件”这件事，你发了道歉信。为什么选择现在发致歉信？回过头来，怎么看这件事？
XDD：写致歉信，一是基于拉勾管理层的价值观，我们自己着实被震惊到了，意识到这件事实在太重大，我们必须有一个清晰的态度和立场。道歉肯定会让公司受到非议，但我们坚信勇敢地承担是最好的选择。二是跟BOSS直聘进行了深度的沟通，对方也希望有这么一个公开信，以恢复名誉，我们愿意配合。
无论发生任何事情，正直、承担责任，都是必须坚守的。我们错了，便要承担。无论是怎样的错误，本质都是公司管理的失误，应当去承担。但是，拉勾才是一个不到3年的创业公司，一路奔跑，在快速发展的过程中，肯定会有各种各样的问题，这都是成长的代价。也希望大家能够看到来日方长，给拉勾一个改正和成长的空间。
我相信随着时间拉长去看，勇于道歉这个行为，本身是一个正确的选择。
EW：融C轮与之前的AB轮相比，最大的不同是什么？
XDD：就是ABC一轮一轮走，下面还有发展。这次领投方是弘道资本，也是我们3W和拉勾的天使投资人。2013年底，他们投了我们400万元，一部分钱是给3W，一部分给拉勾。这次加上其他的投资人，我们拿到了总额2.2亿元，包括美元和人民币基金。
C轮融资前后，公司还是蛮不一样的。投资方在B轮时看重团队在行业的市场地位和未来有可能商业化的空间，就是赚钱的空间。但B轮一般不要求真的能赚到钱。但C轮你只讲故事、只讲空间是不可以的，一定要赚钱了才可以。
回头看大部分的创业公司，其实商业化很难。我觉得，C轮的确有压力，不是说我们融资有压力，而是一般来说，C轮之后就要冲上市了。
EW：C轮就像过了一个坎？
XDD：我的确感觉，公司能够拿到C轮是到了某一个坎儿。那个坎儿就是你既要团队好，还要是行业的绝对第一名，而且还要能够证明未来有巨大空间，还要真金白银赚到钱，还要向别人证明未来持续挣很多钱。少了一个，C轮融资都拿不到。
我自己回头看，感觉在C轮之前是一路奔跑，跑马圈地。2016年初，到处都是我们的广告，去年一整年更是加班加点做活动，通宵都是家常便饭，6天工作制，整个公司都是疯狂奔跑型。2015年初，我们才100个人，现在有400人的团队了。
C轮融完之后，感觉地位也大致确定，在互联网领域是绝对的龙头。用户数、钱、团队都是最多的，那可能就需要停一停，修正内部的东西，比如把产品体验完善得更好。虽然我们一直坚守是产品导向型公司，不是一个销售导向型公司。但是，我们过去是市场大于产品的，我们的市场跑得比产品快，产品上欠了一些功课，to C的产品还好，to B欠了较多的功课。
2015年上半年，拉勾开始做商业化，成立B端产品部门。以前我们不在意B端体验，一旦商业化，开始收费，B端体验必须上去。
另外，以前我们是一个特别小的创业公司，现在到一定规模，要看有没有什么新的空间可以突破。比如，SaaS（企业在线服务）这么火，要不要做to B的产品，高端用户我们之前也不多。下一步，我们自己成立一个拉勾实验室，类似于公司内部的一个创新部门，由CTO管这个部门，去探索一些新模式、新业务，可能钱花在这地方会多一些。
EW：有计划拆VIE？
XDD：客观上这个问题一直在想，还没有答案。说实话，2015年有一轮拆VIE特别热的时候，我们也准备拆，正在找好各种人准备开始拆的时候，突然间A股IPO关闸，然后一下子所有的公司都停了。所以我们那个时候也停了。现在还不敢确定，拆了又怕三天两头A股出什么政策，但你不拆大家又往回走，也是挺尴尬的。所以，这次我们融资的时候，人民币和美元钱都有，随时保留着拆的可能性。
EW：说到B端还有一些提升的地方，具体在哪些方面？
XDD：比如招聘提高效率，主要提高HR的效率。HR目标很明确就是招人，但是要让他和候选人匹配度更高，这可能需要很多大数据在里面匹配。另外我们并不是为HR准备的招聘网站，我们是给任何有招聘需求的人的招聘网站，一个公司的任何一个人都可以来注册，最终只要归属同一个邮箱，我们就认为是同一个公司的人。现在拉勾网平均每个公司有5到6个账号，因为HR招，某个技术总监也来招，某个部门的领导也来招，大家都自己有招人的需求，这些人之间也是有协同的。所以我们现在要让他们协同起来，包括面试流程，简历流程我们都在逐步优化。
EW：拉勾走到C轮，是因为产品的某些功能吗？
XDD：回顾拉勾发展的过程，最开始推出了一个当时看起来很性感的功能——简历投递之后可以跟踪你的简历流程，拉勾的爆发和这个功能点有关系。但这个功能现在已经变成所有招聘网站的标配了。拉勾做任何一个创新的事情，最后都会成为标配。
一个功能点很难支撑一个平台。当年拉勾有24小时极速入职，有跟踪你的简历，有投递必有回复等，这些都是功能点。功能点可以让一个小创业公司在比较短的时间内脱颖而出，但长远看，平台大了之后还是要靠系统化的运营。
拉勾两年半时间，不是因为某一个或两个功能做得好，而是因为我们切准了这个市场，做当时没人做的互联网行业垂直招聘。我们完全关注C端，用最快的方式在这个行业里站稳了脚跟。
我有个感觉，公司小一点的时候是靠长板发展的，比如你某一块做得特别好。我们就靠产品和市场这两个强项，快速地变成A轮至B轮公司。但是到了B轮前后，我们就已经遇到了蛮大的压力——管理成了我们很大的短板，技术里的大数据也是我们的一个短板。所以，公司一旦大到B轮之后，靠的就不再是长板了。我们产品体验做得好，实际上很多公司产品体验做得不比我们差。这个时候更需要的可能就是管理要好，企业文化要好，技术实力要跟得上，创新业务要跟得上，你发现，长板没有不行，但是限制公司发展的是短板。
EW：创业的时候，就想到赚钱这件事了吗？
XDD：更早的时候，拉勾是要做职业社交的，天使投资就是投我们做职业社交的。但是做了三四个月，效果很不好，用户增长很慢，而且用户在拉勾上认识了就跑到微博上互相关注交流去了。
我们觉得社交还是挺难的，就想换个方向做招聘，因为招聘离钱比较近。职业社交未来要干嘛？你看领英，最终不也是做招聘了。
我之前研究过全世界的招聘网站，但是马德龙（拉勾网CEO）最开始是不愿意的，觉得招聘网站多土，做社交多有前途。我们CTO也说，你要做招聘，我就离职，我们是冲着做职业社交来的。我做了各种各样的研究，自己写长长的报告，发给马德龙，来说服他，为什么我认为做招聘是可行的。
但是再往前看，如果不是3W由于亏损严重快倒闭了，我们一定不会去做拉勾网，就是因为3W实在是撑不下去了，我们总要找一条出路，只是没想到拉勾成长得很快。
EW：商业化怎么做的，有没有走过弯路？
XDD：2015年4月底开始做商业化，收企业服务费。2015年下半年差不多有7000多万元的收入，今年计划做到两个亿。
我们几个创始人全是腾讯出来的，天然的会做产品，但是对销售是不懂的。我有时候看到猎聘全国推销SHOW，觉得挺好的，看到他们办公室的图片，门口放一个大鼓，拿到大单他们会敲鼓。让我们敲鼓，我们会很不好意思。所以我们把精力基本放在产品上，希望以产品化方式实现销售。
但是我们在早期还是遇到了一些弯路。最早我们想，招聘应该按效果收费，那种通过卖简历是不对的，因为最终还是让企业招到人，但是你卖简历给别人，鼓励一个人投上百份简历，最终只入职一个公司，另外99个公司不就被耍了。
我们是希望更贴近效果，一开始我们跟企业说从拉勾招一个人付3000块钱，入职就给我3000。2014年中期，我们也签约了150多个公司，蛮多都是有名的公司，也愿意付钱，比如房多多付了我们20多万元。但后来签360遇到了问题，360HR愿意签拉勾，因为比猎头便宜很多，而且从其他地方又招不到，但法务部要求证明这个是从拉勾招聘的而且没有在其他地方投过简历，并且要跟踪这个人有没有入职。360HR问我拉勾能不能帮忙统计，小公司我们还可以统计，但像360这样的公司，客观上我们统计不清楚。
那时候，我们就在想，只有100多客户可以用抽查的方式做——打电话给参加面试的用户，但如果我们有10万个企业付费，这个活根本做不了。我们试了大半年，2015年换成“拉勾+”，不再完全按照入职去收费，尽可能按照面试来收费，因为拉勾效率很高，平均每4个面试到5个面试有一个入职，所以我们测算如果3000块钱一个人，平均4个面试一个入职，理论上每个面试750块钱，如果5个面试就600块钱。面试拉勾网可跟踪，因为面试通知是通过拉勾发出的，所以，最终商业化的标准产品就打包一个产品叫“拉勾+”，包含大致可以面试人数，还有其他的增值服务，比如可以搜索很多人，主动联系等。
EW：卖广告的商业化模式呢？
XDD：拉勾的长远目标不仅仅是招聘网站，但此时此刻要承认你就是招聘网站。如果本质上你是个招聘网站，本质是帮企业招到人，广告不是这个本质。理论上广告赚钱比较容易，但有天花板，就那么几个广告位，你拼命提价格还能提多高？你能赚钱，但是可能会损害用户的利益，或者你赚的钱不是关乎未来的钱。
EW：拉勾的竞争力在哪儿？
XDD：功能很难成为核心竞争力。你说京东、唯品会或者聚美优品有哪个功能，是其他家没有的？唯品会的壁垒，京东是攻不破的。而京东、唯品会再大，聚美优品还可以活得很好。因为它可以守住一个领域，专门深耕细作，就像我们会在互联网领域里深耕细作一样。我们针对互联网行业的人做运营，就专注互联网，就像聚美优品专注化妆品，京东早期就专注于3C一样，淘宝很难打京东的，当然京东、淘宝也很难打聚美优品，应该是这么一个逻辑。
现在如果过多地去扩充其他行业的话，拉勾就和猎聘或者智联招聘没什么区别了。如果说IT行业，或者互联网行业，我完全专注这一块，那他们想通过竞争去打倒我们，也很难。他们在这个领域投放的力量，其实比我们要小，我们一个挺大的公司，只干这一个事。
EW：这两年你个人最大的感受是什么？
XDD：之前我更像是一个自媒体人，虽然我始终不承认，但我最近开始承认了。
我做分析师这么多年，我买股票其实也买得很好，那个时候，会倾向于指点江山说实话。在微博上，动不动就批评别人。等自己真的做企业之后，就发现，其实从你知道怎么做，到能做出来，中间的距离差太远了。所以，人就谦虚了。
从外界看，拉勾网两年多的时间长到这么大，还是挺顺利的。但是我们自己知道，遇到了太多的困难，市场推广的困难、管理的困难、团队里面各种纷争的困难。每个困难都要去解决，解决每个都不那么容易，而且每天都在面临新困难。于是人就变得愿意脚踏实地，也没有以前那么骄傲了。
我前天在机场买了一本马云的演讲集。以前觉得这是鸡汤，马云不就是鸡汤大师嘛。今天再去读，就发现和当年读的收获不一样。比如他在里面讲用太极的思想来做阿里，什么时候快，什么时候慢，什么时候松，什么时候紧。我就想到，我们前两年跑太快了，现在要停下来。2015年之前是奔跑的，是主动出击型的，2016年可能就要变防守型。再去看马云的那些演讲，一下子觉得马云真是大师。
EW：创业中遇到最大的困难是什么？
XDD：最大的困难就是管理，因为我们以前没有管理的经验。
2014年的下半年，B轮融资之后，团队开始快速扩张，从十几个人变成六七十人，管理开始出现各种问题，员工士气很低落。有的员工认为，都融到B轮了，该涨工资了吧，办公室是不是该装修得更好一点，员工餐是不是该升个级了。而很多新来的员工是看着融到B轮才加入的，创业心态会弱很多。
那时候，企业文化、管理，包括部门之间边界不清晰的问题特别多。我和马德龙以前也都没管过人，经常晚上大家下班走了，我们坐在那里唉声叹气。外界看起来，我们一帆风顺，A轮半年不到，B轮就已经完成了，但那就是我们压力最大的时候。
我就去参加各种培训班，开始疯狂上各种课。第一个培训班是联想之星创业营，第一次课就讲企业文化，请的是君联资本的王建庆。下课之后，我单独去找她，告诉她公司现阶段面临的问题，她的确是有过实操经验的人。她说，你们公司前前后后一年多的时间就走到了B轮，行业里面如此有名，一定有成功的地方。你也不要说做企业文化这么大的事情，现在90后不喜欢企业文化，你就把你们公司的高管和核心层拉到一起，好好聊一聊，到底是什么因素让你们公司一年的时间，走到今天的，不要看到的都是问题。同时再问问大家，如果未来还有更大的梦想的话，现在公司的哪些因素阻碍了梦想。
就这两个事情，我觉得很牛。
EW：感觉被一语道破天机？
XDD：对。然后我回来之后，把公司的高管们拉到郊区的农场，从早上七八点待到晚上十一二点，一起讨论这两个问题。最终的结果让我们挺惊讶的。每个人写个纸条出来，结果最多的词是“野心”。在我们原来计划里，是从来不会出现野心的，我们觉得一定是努力、勤奋，创业精神什么之类的。后来，我们就用野心作为公司最大的一个文化，野心让大家成功。
2014年拉勾年度的盛典，就叫做野心时代，2015年也叫野心时代，我们用野心时代在全国巡回演讲，过去两年都叫野心时代。当时还讨论了如果想实现梦想应该怎么做，后来变成了快速执行、自我驱动、结果导向，现在我们的3个办公室名称就以这3个关键词作会议室名。
公司现在400多人了，晚上10点钟大部分员工都还在，9点钟之前基本没有任何一个人走，还是6天工作制，就是这种创业精神一直都在。它就追溯到当时开那次会。
EW：投资人给过你们什么帮助吗？
XDD：我们三个人，背景还都挺好的，做3W也不花一分钱就很有名，大家觉得你们做个创业公司，我愿意投的。但如果只是个咖啡馆，是没有人愿意投的，但我们说做互联网的创业，做一个互联网职业社交，大家觉得做职业社交愿意投。
因为我们当时想救3W，大家不愿意给3W投钱，我们就说要投我们职业社交，就必须投3W，不可以只投我们的互联网创业。
虽然过去也有高管的离离出出，但最核心的几个合伙人是足够稳定的。你看大部分的公司到C轮，甚至B轮之后，就开始分崩离析。我们很幸运遇到了好的投资人，就是弘道资本，他们是一群50多岁的企业家组成的基金，公司合伙人全是实业出身的企业家。他们当时说，我们几个老家伙，投资有什么核心竞争力，就是有规则。他们认为，对于绝大多数的创业类的公司来说，行业、业务变化，老人，怎么都比不过年轻人，但是做企业根本就是要有规则。
他们推荐我们看《罗伯特议事规则》，还找了《罗伯特议事规则》翻译者给我们做培训。很早就提醒我们，很多公司长大的过程里面都会分崩离析，说白了就是几个人不守规则。当年的约定，后来反悔了，所以你们几个人不能这样。让我们尽早就立下各种协定，比如说利益分配规则，把利益捆绑在一起，我们发生什么事情，大家利益是一致的，不会出现利益的争斗。
我们当时也定了决策机制，如果某一件重要的事情，我们三个人讨论达不成结论，那就一周之内，再做一次不低于两小时的讨论，如果这次还达不成一致协议，那就在一周之内再做一次两个小时的讨论，这次还达不成一致，就以许单单的意见为准。
EW：怎么看招聘市场格局？
XDD：格局不会有特别大的变化，就像电商、O2O其实也不太有大的变化了。每个行业都一样的，会有一段混战期，就像团购、打车、电商，都有一小段的混战期。但过了混战期，格局就基本定了，很难出现新的公司。但是，未来行业趋势肯定会有新变化，就像团购也在变，打车也在变。现存的公司，也都会有应对变化的能力。
