移动互联网未来的产业链结构是什么
朱晓培
我们公司已经有快10年的时间了，体量非常大，不管是销售额还是用户量。
在过去一年我们最大的收获来自于两大块。第一是用户量的增长，2013年年底，公司移动端的百分比大概只有30%多，现在接近到70%。对我们来说这是一个非常大的变化，把我们这家公司真正变成了一个移动互联网公司。为了移动互联网化，整个公司从上至下，过去的团队跟新的团队把移动事业部整个打散了，分散到每个业务部门。
第二是销售额的增长，从2013年的百分之百到2014年差不多150%，我们实现了更快的增长。这里面整个团队非常艰辛，不管是三四线城市的扩张，还是新产品的发布，所有这些东西走到一起才能实现这样的增长。
2014年8月，我们完成了1亿美元的融资。我们在做融资之前讨论，是立刻上市，还是再融一笔钱把这个公司打造得更扎实再去上市？我还是觉得融资更好，一方面我们的增长速度越来越快，需要更灵活地应对市场的一些变化。另外我还发现在很多垂直领域，需要我们去做很多投资。对我们来说这笔钱的价值在于能够让我们更专注、更认真地去做好每件事，而不是上市以后受华尔街的监管，下个季度花多少钱需要事先告诉他们，有些财报的压力。这样的话我们待在线下更灵活，这样做对公司长足发展也更有利。
公司做了10年，如何保持公司很灵活而不是变庞大臃肿是个考验。对我们来说，唯一的不变就是不断变化。每个季度，我们管理团队都会坐下来一起讨论，这个公司不管是流程还是组织结构需要做哪些变化来适应新的发展？不管是产品还是线下的团队，整个团队调整其实都是非常非常多的，我们的唯一关注点就是解决市场怎么看，根据整个环境的变化不断地找问题。
2014年，我们孵化了两个项目，一个是二手车，一个车后服务。我们之前花了很多时间做流程，不管是报销、整合，还是采购，包括人员招聘，整个公司相对比较体系化、规范化。但是为了这个创新项目，我们把整个流程全部改了，所有不管是报销还是招聘，还是薪酬等，它单独独立出来，交给这个总经理，他说了算，我们只是做事后监督。这个动作是我们在这个创业项目发起一个月以后很快做的调整，调整完以后我们发现效率很高。
很多创业公司早期的时候要不断地试。你来洗车，我要送一些玻璃水作为回馈，他希望今天做这个决定，明天就买回来送出去。按我们相对规范化的流程，可能要经过询价、三方比价才能做决定，对创业公司来说其实最大的成本是机会成本，是时间成本，将来最大的风险来自于做这个事不成功。这个事我们想得很清楚，所以很快做了调整。
2015年，挑战主要是我们在三线、六线城市的下沉，移动化继续把它做好。2015年对我们来说还需要非常高速的增长，还有一个对我们最重要的事情就是要把我们最关注的领域做好，不管是在二手车，还是在车后服务，需要非常专注地把这件事情做起来。
“2014大佬的关键时刻”年度特辑，《财经天下》周刊总第73期。汇集58位商界精英人物，讲述在过去一年中遇到的挑战和应对之道。endprint
