中年大叔如家能否玩转住宿新生代
卢华磊
2014年对我来说是非常纠结的一年，同时也是充满了变化和不确定的一年。
这种变化和不确定体现在两个方面。其一是外部的压力，互联网对传统行业的冲击变得更加强烈了，从营销层面到管理层面都面临这种新技术新模式的压迫，我甚至怀疑我们这样一家酒店集团会不会被人替代掉或者消失了。
其二是内部的，我们企业经营了12年，从企业的成长经历看，已经进入“中年”了，很多员工的战斗力和勇气以及对企业未来的兴趣感都在减少。
外部的这些压力虽然让人恐惧，但暂时没有威胁到我们具体的业务，这种压力更多的是体现在我的思想方面。
2014年1月份我就一直在思考我们企业的未来，那段时间社会上到处是各种兼并收购的新闻，一些刚成立的公司估值高达数十亿。这让我感到迷茫，我开始思考我们早前的商业价值、商业逻辑还能否成立？
于是我们开始自我变革。原来我们只开经济型酒店，现在我们推出新的产品，包括中端和精选的产品，还开拓了线上零售。同时我们成立了网络营销中心，专门研究新技术新渠道。我们还成立了百万创新基金，鼓励员工提新想法新项目，如果新项目被采纳，我们会请员工来主导这个项目。
经过这一系列的革新之后，我对外部压力反而坦然了，因为我想明白了，我们企业的核心还是提升顾客的满意度。同时，我也理解了这一套新经济的东西。
相反的，我最担心的还是我们内部出现的“中年危机”。这两年，同事们在工作中缺乏战斗力，在面对困难的时候执行力不强，或者为失败找托词。这让整个公司的业务推进都受到影响甚至停滞。
这个就是企业的中年危机，企业大了，相应的需要内部沟通的东西也比以往多了。很多事情都是流程解决，员工们的责任感反而变少了。于是2014年2月份，我开了一次会议，议题叫做“拿什么来拯救自己”。
为了解决这种危机，现在我们内部实行末位淘汰制和问责制。以前发展快的时候，表面的虚荣掩盖了一些潜在的问题，整个企业都在快速奔跑，一直在招人，从没想过设立“淘汰、问责”这样的制度。但现在中国经济开始转型了，外部的改变又很多，所以如家到了关键时刻，再不主动变革后面将会越来越被动。
做一个假设，如果将早前的如家比喻为一个跑步者，那后来慢慢变成了走路，再到站立，而现在有人是坐着，甚至有人是躺，更有甚者是睡着了。
所以我们首先把制度定下来，业绩做不好，就降职降薪，末位淘汰。十年前对你的认可，不代表一辈子都会对你认可，这个是制度改革的第一步。
商业本身就是一种战斗，而现在公司内的胆量和勇气却在变少。在公司的讨论会上，我就跟中层管理者们说，你们的一个目标是2014年每个人都要淘汰十个人。这是公司发展的必然，必须去改革，公司不能一直一团和气。
如家今年门店总经理的淘汰率大概是7%，其中一半以上是被公司主动淘汰的，而此前的主动淘汰者少得多。我们鼓励任用新的干部，希望在半年或者一年后给如家带来新的变化
。随后我们把原先的部门管理方式进行改变，成立了4个跨部门的委员会，分为顾客体验委员会、管理效率委员会、特许加盟委员会、人才发展委员会，用委员会的形式让中层管理者自主管理。以前一个部门内需要完成的流程以后将会更多地在这个委员会内讨论完成，很多流程不需要反复在几个部门间循环重复。
这些内部的改变都是未雨绸缪，为未来做的事情，要让大家动起来。 2014大佬的关键时刻”年度特辑，《财经天下》周刊总第73期。汇集58位商界精英人物，讲述在过去一年中遇到的挑战和应对之道。endprint
