...产高薪为何还喊缺人
卢华磊
对于锦江酒店而言，2014年最大的挑战来自于国际化的转型。
2014年11月，我们公司所属的锦江国际集团与美国投资基金喜达屋资本集团达成合作协议，拟全资收购喜达屋资本旗下的卢浮集团和其全资子公司卢浮酒店集团100%股权。按照计划，2015年3月份该协议将最终签订，签订之后我们将会迎来最直接的国际化挑战。
卢浮酒店集团是欧洲第二大酒店集团，现在47个国家拥有超过1100家酒店。收购完成之后卢浮酒店原来的酒店品牌将会逐步实行“双套牌”运作。比如定位和锦江之星比较类似的Campanile酒店就会挂两个酒店名称，一个是原本的Campanile，另一个就是锦江之星。国内游客到欧洲旅游入住这些酒店就可能享受与国内锦江之星酒店同样的服务。
在欧洲有15家跟锦江之星平级的Campanile酒店挂了锦江之星的牌子营业。我们要求这15家酒店在接待中国游客的时候尽量照顾到中国人的需求，例如房间要有热水，一定要有中文服务。作为互换我们在国内也选出15家锦江之星酒店挂上了Campanile的标志，以方便接待欧洲客人。但从旅客互访的数量来看，从中国赴欧洲旅行的旅客数量要远超欧洲来华旅游的人数，也就是说事实上是锦江之星在向欧洲的Campanile输送客源。
当然，锦江的国际化不仅仅是这一处。比如2012年，锦江之星与韩国SANG WON HOUSING CO.LTD公司签订特许经营项目，这是单店特许经营的方式，韩方公司按照锦江之星的海外标准投资建造酒店，这也是首家进军韩国市场的中国经济型酒店品牌。2014年1月，锦江之星将品牌在印尼的特许经营总代理权授予当地的金锋集团。
这个过程就像是三十年前改革开放初Holiday Inn 引进中国一样，那时候外国的酒店公司都看好我们中国市场的发展，很多公司将自己酒店的特许经营权转让给中国的商家。实际上国内的Holiday Inn都是中国人自己造的，服务人员也都是中国人，他们只是出钱购买了美国的服务和管理标准。我们这两年将品牌的代理权卖给了菲律宾、印尼等，是重复了三十年前美国酒店的模式，这是真正的中国人的品牌卖给了国外。
这种国际化的合作方式给我们这样在国内成长的酒店公司带来不小的挑战。我们想将锦江系酒店品牌做大，就要保证我们有这样的管控能力。如果没有相应的管理能力，公司扩张快了反而变成一种束缚。
这种能力不仅是指充足的资本和高标准的物业设施与配套硬件，我们还要考虑公司系统、经营管理能力等软实力是否能与国际接轨。我这方面我们还需要提高，我们内部在两年前就设立了转型发展的计划，这两年在一步步地实施。
最直接的挑战是人才队伍的建设。我们早期的人才大多是自己培养的。上世纪90年代我们就在总部设立了自己的培训学院，所有锦江之星店长都要来这个学院进行专业培训。现在面对国际化挑战，我们需要的人才就不能仅仅依靠国内培训了。正式收购卢浮酒店之后，我们会充分利用欧洲酒店的品牌和管理方面的资源经验，并结合国内原先有的资源经验整合到一起。
我们创建了学习型的团队，每年组织部分员工到海外考察学习，同时请专家顾问来给我们做改革策划。我们希望将国内的既有员工培养成具有国际水准的酒店从业者，以应对未来更多的挑战。
我曾总结过我们团队的优势是执行力很好，现在国际化的转型过程中需要有一个更加开阔的国际视野。有了这个能力，我们才能更好地应对锦江国际化带来的挑战。除此之外，我们还需要从更优秀的国际企业中寻找人才，我们现在计划从世界500强企业中寻找合适的管理人才。我们的人才招募的计划已经逐步展开。 2014大佬的关键时刻”年度特辑，《财经天下》周刊总第73期。汇集58位商界精英人物，讲述在过去一年中遇到的挑战和应对之道。endprint
