我们在慢条斯理地加速开店
严冬雪
我是宜家中国的第一个员工，一路从最普通的员工做起，见证了宜家中国的发展。这15年来我们走得很慢，慢是我们的风格。今年我们加快了开店速度，将市场拓展到二三线城市，这给我们带来了很大挑战。
首当其冲就是人力问题。本来，要使人力资源保持高水准已经很不容易，而在二三线城市开店，又涉及到当地员工对宜家的认知度。为应对这个挑战，我们首先在人力方面做了很多内部调整，在内部岗位上采取措施来培养内部人才。同时我们也加快了对外招聘的速度，包括与一些大学合作校招。
其实这些准备工作在三年前就开始做了，但今年仍然碰到了瓶颈。新店的开业，意味着每家店光是普通员工就需要400人。管理人员就更难在短期内找到合适的人选。
7月份，宁波商场的开业那段时间，我们将“保证宁波商场顺利、准时开业”作为整个宜家中国的一项重要日程，全国的宜家商场员工都被调去帮忙。
持续的降价承诺也是今年面临的大问题。在运营成本上涨的大环境下，我们一方面发挥优势，从整个供应链去控制成本；另一方面，强调销售额的增长，即薄利多销。所以其实消费者也参与了这个降价过程，他们买得越多，我们才能降价。
所谓承诺，就是指当我们的供应链成本降低了哪怕一毛钱，我们都会把它直接回馈给消费者，而不是留给自己。
在2013财年，宜家中国销售额增长了17%。在前一年，这个数字是21%，但已是一份非常好的答卷，尤其是跟宜家全球个位数的增速相比。
值得强调的是，增长不光要来自于新店，也要来源于老店。怎样保持这些老店蓬勃的发展，是我今年工作的核心内容，也会是接下来数年的目标。这些老店其实还有很大潜力，顾客群还可以扩大。比起走得快，我们更看重每一步都走得好。
宜家不是上市公司，这让我们在财政方面有很高的独立性，不用受太多限制。比起其他零售商，宜家确实近似固执地买地自建，而非租楼。租地开店当然会更快，但宜家更看重的是持久性发展。
宜家集团今年的年度大会，晚上party的食品是由Ikea Food部门提供的，那天晚上我们吃的都是三文鱼食品，并被告知这些鱼的获取方式是可持续的。
你看，这就是宜家。endprint
